サイバーエージェント流、社員の強みを伸ばす方法

　「Ameba」などのメディア事業やインターネット広告事業、ゲーム事業で知られるサイバーエージェントは、2016年に開局したインターネットテレビ局「AbemaTV」がおよそ半年で1,000万ダウンロードを突破するなど、その成長に注目が集まっている企業のひとつです。企業を成長させる原資は人材と考えている同社では、人材育成において「弱みを潰すのではなく、強みを伸ばす」という方針をとっています。

　その方針に沿って行われている人材育成方法を、同社の取締役人事統括を務める曽山哲人氏の著書『活躍する人のセオリー 強みを活かす』から紹介します。

知的労働となった社会での人材育成

　人材育成の基本方針は「効率優先」という思考をもつ日本企業が過去には多く見られました。たしかに大量生産大量消費という「量」の経済で発展するならば、効率を優先させることは大切です。

　しかし、現在は量よりも「質」という知的労働を主とした経済に移り変わっています。知的労働で重視されるのは、効率ではなく差別化です。企業が、効率から差別化へシフトするには、社員の育成方針も変化させなければなりません。

　曽山氏は、同社がメディア事業という他社との差別化が重要になる業種のため、社員の能力は均質ではなく、一人ひとりの個性が必要だと考えています。そのために人材育成方法も「上から」ではなく、「自らによる」才能開花を基本に据えています。

社員の「才能開花」で成長するサイバーエージェント

　差別化をするなら「弱みを潰すよりも強みを活かすほうが、より速く、かつ確実に成果を出せる」と、曽山氏は言います。業務への支障や取引先へ損害を与えるような弱みは修正の必要があるとしつつも、強みを伸ばすほうが大きなプラスを得られるという考えです。そのために同社では、社員が才能を開花できるような取り組みを積極的に行っており、成功した実績もあります。

　また同社は「失敗から学ばずして、成長はありえない」という失敗を許容するスタンスです。たとえば新事業に挑戦したが撤退ということになると、撤退する部署の人に対して社内ヘッドハンティングが始まるそうです。つまり降格ではなく、再挑戦の誘いとなっており、同社では「セカンドチャンス」と呼んでいます。

　セカンドチャンスについては、同社のビジョンにも「挑戦した敗者にはセカンドチャンス」というように明文化されています。失敗は「終わり」ではなく再挑戦があるという企業風土を表したものです。

　挑戦を促すために同社では新規事業を立ち上げる際、経営陣が新事業および事業責任者を任命するのではなく、自らの事業提案によってエントリーするシステムになっています。エントリーは若手でも可能です。同社では、自分から挑戦したほうが困難と向き合う覚悟も強いはずと考え、年齢や経験は無関係としました。

経営の基盤をつくる人材開発部の仕事

　個性を生かして挑戦できる職場環境が整っているのは、同社の人材育成の大きな特徴です。同社は社員の個性を伸ばすべく、適材適所に配置することを目的とした人材開発部という独自の部署を設置しています。

　人材開発部で行われているのは、社員全員の個性を把握するための面談やアンケートによる社員のコンディション調査などです。また社内に存在する職種を明確にしたうえで、社員が部署異動に挑戦できるというキャリチャレといった社内挑戦制度も運営しています。

　そのキャリチャレよりも大きなプロジェクトが、子会社の経営を若手に経験させるという「新卒社長」や、取締役を2年ごとに原則2名交代させる「取締役交代制度CA8」です。この制度によって社員の経営者目線を養ったり、経営を経験した人材を増やすことで企業発展に繋げようとしています。

　社員の才能を開花させるには、サイバーエージェントのような環境は大切ですが、大前提として社員自身のやる気が必要です。やる気は新入社員のときには、誰もが持っていたはずです。社員のやる気と、それを削がない環境という両輪がそろったからこそ、サイバーエージェントは差別化を行いつつ成長できる企業になったと考えられます。競争の激しい社会で、より魅力的かつ差別化された企業を目指すのであれば、人材配置や制度を見直すことが企業のターニングポイントになるかもしれません。

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